Como ya lo comentaba en mi post anterior, soplan nuevos vientos en materia de reclutamiento y selección, y las empresas más grandes ya empiezan a reconocer su papel protagónico dentro de este nuevo escenario inédito.

El problema, es que a pesar de que ya se comienza a reconocer la importancia que tiene el talento como eje principal de cualquier proceso actual de selección, y de que ya se está gestando un cambio de mentalidad en los modelos de reclutamiento empresarial; aún queda por resolver cómo será afrontados los próximos Expedientes de Regulación de Empleo (ERE´s), que inevitablemente se producirán pasada la estación estival.

Viendo el panorama empresarial desde adentro, puedo reconocer aún algunos síntomas que me indican que los ERE´s no han terminado, y aunque reconozco que no serán tan mediáticos como los que hemos visto durante los últimos seis meses (¿o si?), si que estoy seguro de que “retornarán”, pues las causas económicas que los generan están aún presentes.
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Es indudable que la lealtad que los empleados sienten por sus empresas, resulta en beneficios indiscutibles para la organización: reducción de costes en reclutamiento y selección, transmisión positiva (a nuevos los empleados y clientes) de la cultura corporativa y propia de cada empresa, así como un notable incremento de la productividad.

La mala noticia es que las nuevas generaciones de empleados ya no quieren (ni pueden) seguir siendo leales. Por un lado, la democratización tecnológica les permite encontrar nuevos empleos, más atractivos y mejor remunerados, y con tantas “reestructuraciones” y tantos despidos injustificados, las cosas han cambiado y la lealtad de los trabajadores se ha transformado en “conveniencia”.

¿Podrán los departamentos de RRHH afrontar estos cambios y sus consecuencias? 

La pregunta se centra en saber si los departamentos de RRHH están preparados para la próxima “guerra de los talentos”, o de si cuentan con profesionales ya adaptados a este nuevo entorno de reclutamiento y selección… Particularmente…No lo tengo muy claro.
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Aún recuerdo cuando a estas alturas del año pasado, las empresas no habían “somatizado” aún la situación de precariedad laboral que empezaba a mostrase preocupante.

En los diferentes departamentos de RRHH, los profesionales de reclutamiento y selección no habían reaccionado aún frente a la problemática, y se dedicaban (como lo habían hecho desde siempre) a sus labores rutinarias propias del área.

Seguían concentrados en gestionar los procesos de selección de la forma tradicional; es decir, eligiendo a los mejores candidatos para cubrir las posiciones vacantes dentro de un crecimiento sostenido muy incierto, y sin tomar en cuenta que la situación económica podría pasar a “crítica” en cuestión de semanas, como finalmente ocurrió.

La coyuntura cambió la perspectiva de las empresas en un “tris”, y el escenario en los departamentos de RRHH pasó a ser el opuesto: optimización de costes, reducciones de personal hasta el límite para no afectar la productividad, adaptación forzada de los trabajadores para poder cubrir más funciones con igual remuneración, disminución de los presupuestos para formación y ERE´s totales y parciales, se convirtieron de la noche a la mañana en los puntos fundamentales de la gestión del área de RRHH.

Pero eso sucedió hace un año…
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Para muchos de los que seguimos empleados, la palabra “verano”, ya no es un sinónimo de “vacaciones”, tal y como lo era hasta hace poco… ¿Están cambiando las cosas en España?

Muchos trabajadores no están “celebrando” la llegada de la estación estival con tanta “calidez” como lo hacían en años anteriores, y las causas están estrechamente relacionadas con los altos índices de desempleo registrados en lo que va de año.

De hecho, y según una encuesta reciente de CareerBuilder.com, más del 35% de los empleados informó que no piensa tomar vacaciones durante 2009… ¿Hasta dónde nos ha afectado esta coyuntura?
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Como comentásemos Gabriel Schwartz y este servidor en el post anterior, les dejamos con una serie de propuestas hechas por personas para las personas (los managers también son personas)… Podrán observar que para nada son prepotentes ni rebuscadas… y son más bien sencillas y pensadas en función de mejorar la relación entre la empresa y sus empleados a través de la dirección.

No creemos que el Management deba ser desprestigiado, sólo porque algunos se equivoquen en su aplicación:

Diez contrapropuestas de Buen Management como respuesta al Anti- Management

1.- El Management se fundamenta en el ejemplo y no en un edicto de la norma. Por eso es importante ser coherente con lo que se pregona: La austeridad, por ejemplo, debe demostrarse con los hechos (incluidos los gastos particulares).

2.- La comunicación interna demuestra ser el mejor medio para transmitir el objetivo del proyecto, por lo que es también el mejor vehículo de Management. El uso de las nuevas herramientas 2.0 es un “must”.

3.- Las reuniones entre directivos y mandos medios generan un espacio que permite evacuar dudas y hacer sugerencias, así que hay que promoverlas. Los mandos medios deberán, a su vez, hacer circular esta información entre sus colaboradores y generar un “ida y vuelta” que permita llenar los vacíos/interrogantes que inevitablemente se generan.
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¿Qué vamos a hacer este año con las personas?, se preguntan en las empresas. Pues al parecer, dedicamos mucho tiempo a “los que se van” pero poco, a “los que están” (y se quedan).

Como profesionales encargados de llevar a cabo las búsquedas de nuevas posiciones, el desarrollo de los recursos humanos y la programación del plan de carrera; estamos preocupados por la tendencia actual, ya que muchos de los proyectos que se habían iniciado y estaban en marcha hasta hace apenas unos meses, se encuentran todavía en suspenso.

Pero lo que más nos preocupa son las personas… pues los que hemos tenido la oportunidad de gestionar personas en empresas, sabemos que ni son “activos”, ni son medios, ni mucho menos instrumentos. Las personas son lo más importante y para nosotros no es sólo un decir.

Estamos de acuerdo en que este “principio” no es interpretado de la misma forma en todas las empresas, ni tampoco es percibido del mismo modo por sus directivos. Pero así como estamos de acuerdo en que no es justo juzgar o medir a todos los que hacen Management “con la misma vara”, tampoco sería justo decir que todos los managers siguen la misma “escuela”.

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